模組六：營運智慧概論練習題

6.4 評估與規劃 (20題)

Q1. 某大型連鎖超市的資訊長 (CIO) 正在評估是否要導入全新的營運智慧平台。在評估會議中，他特別強調：「我們必須確認這個新系統是否能解決當前各分店庫存資訊落後的問題，並協助我們達成『兩年內擴展至海外市場』的長遠策略目標。」此一發言最主要是進行哪一個面向的評估？
(A) 技術風險評估 (B) 營運面向評估 (Operational Assessment) (C) 成本效益評估 (D) 基礎設施評估
正確答案：(B)
解析：營運面向評估的核心在於確認系統是否能解決企業當前面臨的營運痛點，並與企業的短中長期策略目標（如進軍海外）保持一致。
Q2. 在進行「成本效益評估」時，企業不僅會計算硬體設備的購買成本，還會評估導入後所帶來的效益。下列何者屬於系統導入後帶來的「無形效益 (Intangible Benefits)」，雖然難以精確量化，但對企業長遠發展影響巨大？
(A) 決策品質的提升與企業品牌形象的改善 (B) 每月節省的紙本報表列印費用 (C) 減少庫存積壓所省下的倉儲租金 (D) 裁撤 5 名行政人員所省下的薪資成本
正確答案：(A)
解析：(B)、(C)、(D) 都是可以具體對應到財務數字的「有形效益」；而決策品質、品牌形象、顧客忠誠度等則屬於難以直接用金錢衡量，但價值極高的「無形效益」。
Q3. 專案經理在撰寫營運智慧系統的風險評估報告時提到：「本次專案計畫採用一套剛發表不到半年的開源即時串流處理引擎，內部工程師皆無相關開發經驗，可能會導致系統不穩定或專案大幅延宕。」這主要是在描述哪一種類別的風險？
(A) 組織文化風險 (B) 法規與合規性風險 (C) 財務流動性風險 (D) 技術與專案團隊風險
正確答案：(D)
解析：採用不成熟的新技術（技術風險）加上團隊缺乏經驗（專案團隊風險），會大幅增加系統建置失敗或延宕的機率。
Q4. 在建置營運智慧系統之前，必須對企業內部的「基礎設施」進行盤點。若資訊團隊正在評估：「現有的伺服器運算能力是否足以應付龐大資料的查詢？儲存陣列是否具備足夠的擴充性？」這屬於下列哪一項評估？
(A) 非技術面基礎設施評估 (B) 技術面基礎設施：硬體平台評估 (C) 技術面基礎設施：中介軟體評估 (D) 專案管理工具評估
正確答案：(B)
解析：運算能力 (CPU/RAM)、儲存設備與網路頻寬等實體或虛擬機的算力盤點，皆屬於技術面中的「硬體平台」評估範疇。
Q5. 某跨國銀行在規劃營運智慧專案時，專案小組發現各國分行的業務主管對於「高資產客戶」的定義標準完全不同，且各部門對於資料登打也沒有統一的作業規範。若在建置系統前未解決此問題，這反映了哪一項基礎設施評估的不足？
(A) 技術面基礎設施：資料庫管理系統 (B) 技術面基礎設施：網路防火牆架構 (C) 非技術面基礎設施：功能部門運作與作業流程 (D) 專案排程：甘特圖的繪製
正確答案：(C)
解析：名詞定義不一致、缺乏標準作業流程 (SOP) 以及跨部門職責不清，皆屬於「非技術面」基礎設施的問題。若流程混亂，再好的系統也只會產生垃圾資料。
Q6. 企業欲將其內部龐大的資料倉儲與分析引擎遷移至「雲端運算平台 (如 AWS, Azure)」。相比於傳統的「地端部署 (On-Premises)」，雲端運算在成本結構上最大的特徵轉換為何？
(A) 將初期的龐大資本支出 (CapEx) 轉換為依使用量計費的營業費用 (OpEx) (B) 將原本的營業費用 (OpEx) 轉化為初期的資本支出 (CapEx) (C) 企業必須自行負擔所有實體伺服器的冷氣空調與電力維護費 (D) 軟體授權費用將會固定不變，不受使用人數影響
正確答案：(A)
解析：地端部署需要事前投入大筆資金購買硬體 (資本支出 CapEx)；雲端運算則採用「隨需付費 (Pay-as-you-go)」模式，轉變為按月繳納的營業費用 (OpEx)。
Q7. 在評估雲端基礎設施的擴充性時，若企業為了因應即將到來的「雙 11 購物節」龐大流量，選擇「暫時增加 50 台同規格的虛擬伺服器」來分散運算負載。這種擴充模式稱之為？
(A) 垂直擴充 (Scale-Up) (B) 水平擴充 (Scale-Out) (C) 降級縮編 (Scale-Down) (D) 實體遷移 (Lift and Shift)
正確答案：(B)
解析：增加伺服器的「數量」來分散流量稱為水平擴充 (Scale-Out)。若是增強單一伺服器的配備（如從 16GB RAM 升級到 64GB RAM），則稱為垂直擴充 (Scale-Up)。
Q8. 在營運智慧架構中，確保「資料庫管理系統 (DBMS)」、「線上分析處理系統 (OLAP)」與「企業入口網站 (EIP)」這三個異質系統能夠順利互相溝通、傳遞資料的技術組件，應歸屬於下列哪一項基礎設施？
(A) 中介軟體平台 (Middleware) (B) 終端使用者的個人電腦 (PC) (C) 詮釋資料資料庫 (Metadata Repository) (D) 人力資源管理系統 (HRMS)
正確答案：(A)
解析：中介軟體 (Middleware) 猶如資訊系統間的翻譯官與橋樑，專門負責應用軟體、資料庫與前端介面之間的通訊與整合。
Q9. 專案經理在啟動資料倉儲建置專案時，首先將整個龐大的專案由上而下逐層拆解為「需求分析、ETL 開發、資料庫建置、報表設計」等較小、易於管理與指派的「工作包 (Work Packages)」。這個步驟所使用的工具稱之為？
(A) 魚骨圖 (Fishbone Diagram) (B) 工作分解結構 (WBS, Work Breakdown Structure) (C) 柏拉圖 (Pareto Chart) (D) 散佈圖 (Scatter Plot)
正確答案：(B)
解析：將專案產出與工作內容結構化、階層化地拆解至易於估算時間與成本的「工作包」，是專案排程最基礎的工具：工作分解結構 (WBS)。
Q10. 某企業的高階主管會議上，IT 主管利用一張以「橫向條狀圖」視覺化呈現的圖表，向董事會報告 OI 系統各個開發階段的「預定開始時間」與「預定結束時間」，讓所有人一目了然專案的整體進度。這張圖表最可能是下列何者？
(A) 實體關聯圖 (ERD) (B) 甘特圖 (Gantt Chart) (C) 決策樹 (Decision Tree) (D) 圓餅圖 (Pie Chart)
正確答案：(B)
解析：甘特圖透過時間軸與橫向條狀圖來標示專案各任務的起訖時間與進度，其最大優點就是直觀、適合用來向管理層報告進度。
Q11. 雖然甘特圖具有直觀易懂的優點，但在管理極度複雜、任務交錯的大型專案時，甘特圖最主要的「缺點或限制」為何？
(A) 無法顯示任務的開始與結束日期 (B) 製作成本極端高昂，需購買超級電腦才能繪製 (C) 難以清晰呈現各個活動之間的「先後相依關係 (Dependencies)」與決定專案總工期的「要徑 (Critical Path)」 (D) 只能用來管理製造業的專案，無法用於軟體開發
正確答案：(C)
解析：甘特圖難以表達「任務 B 必須等任務 A 做完才能開始」的複雜網狀邏輯，這也是為何進階排程必須依賴 PERT 或 CPM (網要圖) 的原因。
Q12. 專案經理在評估資料倉儲的「資料清洗與轉檔 (ETL) 開發」任務時，發現資料來源異常複雜。經團隊討論，最順利的情況只需 10 天，最可能需要 15 天，但若遇到系統相容性大問題，最糟可能耗至 32 天。利用計畫評核技術 (PERT) 估算，此任務的預期完成時間 (Te) 為何？
(A) 15 天 (B) 17 天 (C) 19 天 (D) 20 天
正確答案：(B)
解析：PERT 預期時間計算公式：Te = (樂觀時間 + 4 × 最可能時間 + 悲觀時間) / 6。代入得 Te = (10 + 4×15 + 32) / 6 = (10 + 60 + 32) / 6 = 102 / 6 = 17 天。
Q13. 關於「要徑法 (CPM, Critical Path Method)」中的「要徑」，下列敘述何者最為正確？
(A) 要徑是網路圖中花費時間「最短」的路徑，代表專案能提早完工的極限 (B) 要徑是網路圖中花費時間「最長」的一條路徑，它直接決定了整個專案的「最短完工日期」 (C) 要徑上的所有活動都具備無限的寬裕時間 (Slack Time) (D) 一個專案網路圖中永遠只能有一條要徑，不可能有兩條平行的要徑
正確答案：(B)
解析：要徑是串接起來總耗時最長的路徑，代表「完成專案所必須花費的最少時間」。要徑上的任務寬裕時間為零，且一個專案可能同時存在多條耗時相同的要徑。
Q14. 承上題，若專案執行過程中，位於「要徑 (Critical Path)」上的某項關鍵任務因為硬體設備缺貨，導致該單一任務延遲了 5 天。在沒有採取任何趕工措施的情況下，這將對整個專案的總工期造成什麼影響？
(A) 專案總工期將完全不受影響 (B) 專案總工期將隨之延遲 5 天 (C) 專案總工期將延遲 10 天 (D) 其他非要徑的任務會自動縮短 5 天來彌補
正確答案：(B)
解析：要徑上的活動沒有寬裕時間 (Slack = 0)，因此要徑上任何一項任務的延遲，都會 1:1 直接導致整個專案的最終完工日期等幅延遲。
Q15. 在建置營運智慧系統的網路圖中，任務「前端儀表板設計」的最早開始時間 (ES) 為第 20 天，最晚開始時間 (LS) 為第 25 天；該任務本身需耗時 7 天。請問該任務的「寬裕時間 (Slack Time 或 Float)」為多少天？
(A) 0 天 (B) 5 天 (C) 7 天 (D) 12 天
正確答案：(B)
解析：寬裕時間 (Slack Time) 的計算方式為：最晚開始時間 (LS) - 最早開始時間 (ES)；或是最晚結束時間 (LF) - 最早結束時間 (EF)。因此 25 - 20 = 5 天。代表此任務最多可延遲 5 天而不影響總工期。
Q16. 專案計畫評核技術 (PERT) 與要徑法 (CPM) 皆為強大的專案排程工具，兩者最主要的差異點為何？
(A) PERT 只能用在建築工程，CPM 只能用在軟體開發 (B) CPM 假設任務時間是確定的 (單一時間估計)，而 PERT 則考慮了時間的不確定性 (採用三點時間估計) (C) PERT 無法計算要徑，只有 CPM 可以計算 (D) CPM 的繪製成本遠高於 PERT
正確答案：(B)
解析：CPM 源於工程製造，假設每項任務的時間都是已知的定值；而 PERT 源於軍事研發，專門處理具有高度變異與不確定性的任務時間估算。
Q17. 在營運智慧專案的規劃階段，除了排定時間表之外，專案經理還必須定義「非技術面」的基礎設施。下列哪一項行動屬於建立「詮釋資料資料庫 (Metadata Repository)」的範疇？
(A) 採購 10 台最高規格的實體伺服器 (B) 建立一份統一的資料字典，明確定義報表中「淨利」與「毛利」的計算公式、資料來源與更新頻率 (C) 制定員工每天進出機房的刷卡管制流程 (D) 安裝防毒軟體與防火牆
正確答案：(B)
解析：詮釋資料 (Metadata) 是「關於資料的資料」。建立明確的資料定義與運算邏輯（資料字典），能避免各部門對報表數字產生歧異，是極為關鍵的非技術基礎設施。
Q18. 企業在進行「風險評估」時，發現跨部門之間存在嚴重的「資訊本位主義 (Silo Mentality)」——行銷部不願意將其收集的客戶行為數據分享給產品部。若強行推動系統上線，這將引發哪一種風險導致專案失敗？
(A) 硬體故障風險 (B) 技術不成熟風險 (C) 組織與文化風險 (Organizational Risk) (D) 網路資安駭客風險
正確答案：(C)
解析：營運智慧的核心在於資料整合，若遭遇部門抗拒、不願分享資料、或使用者抗拒改變工作習慣，皆屬於「組織與文化風險」，這往往是大型專案失敗的致命傷。
Q19. 在應用網路圖 (Network Diagram) 進行排程規劃時，下列關於「前置任務 (Predecessor)」與「後續任務 (Successor)」的邏輯，何者描述正確？
(A) 後續任務可以完全無視前置任務的進度，隨時啟動 (B) 一個任務必須等其「所有」的前置任務都 100% 完成後，才能夠開始執行 (在 Finish-to-Start 邏輯下) (C) 一個任務只能擁有一個前置任務，不能同時依賴多個任務 (D) 網路圖中允許出現「無限迴圈 (Loop)」的邏輯設計
正確答案：(B)
解析：在最常見的完成-開始 (FS) 依賴關係中，任務必須等待其「所有」的前置任務（可能有多個）皆完成後才能啟動。網路圖具有方向性且絕對不允許出現迴圈 (Loop)。
Q20. 總結而言，企業在正式投入資金與人力建置「營運智慧系統」之前，進行全面「評估與規劃」的最根本目的為何？
(A) 為了消耗年度預算以免明年預算被砍 (B) 為了寫出一份厚重的報告應付主管機關 (C) 確保內部條件與基礎設施已就緒、確認專案能對齊企業營運目標，並藉由妥善的排程與風險控管來極大化專案成功率 (D) 為了證明 IT 部門的技術實力足以自行開發所有的底層程式碼
正確答案：(C)
解析：評估與規劃是專案管理的第一道防線，目的在於確認業務價值 (ROI)、評估資源與風險準備度，並擬定可行的時程計畫，以確保龐大的 IT 投資能確實轉化為企業競爭力。